c : ndgainec
STE/ECT/JV/N°
Objet : Conférence sur l'intelligence économique
PJ : 1
Le mardi 26 janvier 1996, la CCIM a convié les acteurs
économiques du département à une conférence
sur l'intelligence économique animée par Monsieur
Jacques-Gustave, Directeur de la Sodevor.
Ce concept n'est pas à proprement parlé nouveau,
il faisait l'objet d'autres appellations dans certains autres
domaines (espionnage, etc.). Mais, il prend aujourd'hui une importance
renouvelée compte tenu de trois évolutions majeures
:
- internationalisation rapide de la compétition économique,
- accroissement exponentiel du volume des informations disponibles (~ multiplié par 2 tous les 04 ans),
- évolution rapide des technologies de l'information et
de la communication.
Dans ce contexte, il importe à l'entreprise de suivre et
d'agir en continu sur son environnement ( technique, commercial,
juridique, social, concurrentiel, etc.). L'objectif est de pouvoir
en temps utile anticiper et parer aux menaces, mieux saisir les
opportunités du marché, accroître la compétitivité,
apprécier l'évolution des goûts de la clientèle.
Ainsi l'intelligence économique peut être définie
comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche
de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de
l'information utile aux acteurs économiques; Ces diverses
actions sont menées légalement avec toutes les garanties
de protections nécessaires à la préservation
du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions
de qualité, de délai et de coût (rapport CGP).
La mise en place d'une démarche d'intelligence économique
requiert 08 facteurs essentiels :
1° L'information comme instrument de la stratégie,
2° La logique de réseau en interne et la mobilisation des hommes (60 % de l'information désirée se trouverait déjà dans l'entreprise)
3° La logique de réseau en externe et la synergie public-privé
4° Les stratégies indirectes et ruses de l'intelligence,
5° L'usage offensif et défensif de l'information,
6° L'information comme instrument d'influence et de lobbying,
7° La prise en compte des facteurs culturels.
8° La gestion de la problématique coopération-concurrence.
L'outil privilégié pour la mise en oeuvre d'une
pareille stratégie est l'organisation d'un cycle de l'information
qui permet de renseigner notamment sur : les fournisseurs, les
clients les concurrents, la technologie, etc. ( voir schéma).
Il comprend :
- l' expression des besoins de l'entreprise (réflexion sur les missions),
- la recherche et la collecte d'informations (plan de recherche),
- le traitement et l'exploitation des informations (décrypter, vérifier, apprécier l'intérêt, trouver le sens, etc.),
- la diffusion (sélectivité en interne et en externe).
La conférence s'est achevée par la présentation
de quelques cas concrets :
- exemple pratique de recherche de fournisseurs sur Internet,
- présentation d'une expérience de réseau Intranet au sein d'un groupe éclaté géographiquement, De Gentile),
- expérience d'une différenciation réussie sur un service concurrentiel à l'international, à partir d'une mission d'observation de la concurrence caribéenne
- exemple de gestion de l'information en situation de crise (cas
Colipays)
" L'intelligence économique peut être définie comme l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délai et de coût. "
Rapport du Commissariat Général du Plan Intelligence économique et stratégie des entreprises
La documentation française, février 1994
Face à l'accroissement de la pression concurrentielle et
l'explosion des nouvelles technologies de l'information et de
la communication, les PME-PMI martiniquaises peuvent bénéficier
d'outils performants pour se renseigner et réagir au plus
vite aux évolutions de leur environnement.
Pour accroître sa compétitivité, une PME doit
savoir mieux vendre, donc être en mesure de s'adapter en
permanence à la demande des consommateurs. Des consommateurs
de plus en plus exigeants et informés. L'entreprise n'a
pas le droit d'être moins informée que ses clients
sur ce que propose ou prévoit la concurrence.
Un autre volet de sa compétitivité repose sur sa
capacité à mieux acheter pour diminuer ses coûts
de production. Or la volatilité de l'économie oblige
les entreprises à être vigilantes sur le rapport
qualité/prix de leurs fournisseurs et sur l'évolution
de leur santé financière.
L'entreprise évolue dans un cadre juridique de plus en
plus précis et mouvant. Des changements réglementaires
peuvent modifier profondément et durablement la santé
financière des entreprises. Il faut donc se renseigner
en permanence sur cet environnement juridique pour être
en mesure d'agir sur celui-ci : éviter les déconvenues
et saisir les opportunités avant les autres.
F,tre vigilant et à l'affût des moindres menaces
et opportunités de son environnement économique:
telle est la définition de l'intelligence économique.
Les yeux et les oreilles de l'entreprise.
L'intelligence économique se traduit, dans l'entreprise,
par la mise en oeuvre du " cycle de l'information ".Le
cycle de l'information est un processus permettant à
l'entreprise de se renseigner et d'agir de façon pertinente
et efficace sur son environnement : sur ses fournisseurs, sur
ses clients, sur ses concurrents, sur ses technologies, sur la
législation, etc.
Ce processus cyclique est composé de quatre phases : l'expression
des besoins, la recherche, l'exploitation et la diffusion de l'information.
La phase d'expression des besoins consiste en une réflexion sur les missions de l'entreprise et sur la représentation de son devenir : Quelle est ma politique générale ? Quels sont mes objectifs stratégiques ? Que dois-je faire pour les mettre en oeuvre (plan d'action) ? C'est cette déclinaison des orientations stratégiques qui sera synthétisée dans un plan de renseignement. La première étape du cycle du renseignement n'est donc pas celle de la recherche d'information mais celle de l'identification des voies de recherche ; car il n'est pas de bonne voie pour qui ne sait où il va.
Le plan de renseignement découlant de l'orientation générale
vise précisément à guider l'entreprise dans
sa phase de recherche d'informations.
La phase de recherche et de collecte d'informations,
consiste à traduire le plan de renseignement
en un plan de recherche cohérent avec les moyens
de l'entreprise: identifier des sources susceptibles de répondre
aux besoins, évaluer et mettre en oeuvre des moyens spécifiques
à chaque source d'information: par exemple.
La phase de traitement ou d'exploitation des informations comporte plusieurs volets :
* traduire ou décrypter;
* vérifier la fiabilité et chercher des recoupements
* apprécier l'intérêt de l'information: est-ce nouveau ? important
* trouver le sens, le contenu.
La phase de diffusion consiste à distribuer l'information. auprès de:
* ceux qui en ont besoin,
* ceux qui en ont exprimé le besoin,
* ceux que l'on estime concernés.
Cette distribution peut être interne ou externe à l'entreprise et, dans les deux cas, elle peut être ciblée ou générale. La diffusion de l'information est une phase du cycle de l'information qui doit être soignée. En effet, une information pertinente et originale peut s'avérer inutile et non rentable si elle n'est pas diffusée au bon moment. L'information se déprécie souvent avec le temps.
Pour obtenir de l'information sur son environnement, il faut en donner, il faut communiquer. L'autre volet de la diffusion d'informations est donc la communication à l'extérieur de l'entreprise. Pour bien communiquer, il faut savoir ce que l'on peut communiquer et ce que l'on doit garder pour soi. Quel est le coeur de mon activité ? Quels sont mes projets les plus chers qui nécessitent la confidentialité ?
C'est en définissant ce que l'on doit garder dans l'entreprise,
et donc que l'on doit protéger, que l'on peut déterminer
aisément ce que l'on peut communiquer le plus largement
à l'extérieur de l'entreprise. L'erreur consisterait
à tout garder secret de peur de se mettre en danger. Plus
on communiquera avec ses clients, avec ses fournisseurs, avec
son banquier, avec son comptable, éventuellement avec les
médias, plus on a des chances de saisir ou de provoquer
des opportunités d'affaires. L'entreprise du 2lè
siècle sera communicante ou ne sera pas.
Enfin, les informations obtenues doivent être confrontées
à la question posée en début de cycle :
Puis-je agir ? Doit-on remettre en cause les actions à
mener ? Etaient-ce finalement les bonnes questions ? Le questionnement
renaît en bouclant le cycle de l'information. Par enrichissements
successifs, l'organisation a créé en son sein un
process continu de management de l'information.
Mais, le fait d'avoir un système d'information ne veut pas dire que l'on dispose d'un système d'intelligence économique. Pour cela, il convient de considérer les huit facteurs clés suivants :
.
Les huit facteurs clés de l'intelligence économique :
- L'informafion comme instrument de la stratégie
L'information est trop souvent perçue comme un simple moyen de connaître son environnement économique ou technologique. Beaucoup d'entreprises ne s'organisent pas pour en faire un instrument de leur stratégie.
Il y a quelques années, une entreprise de l'ouest de la
France a lancé une expérience de veille stratégique.
Considérant qu'il ne s'agissait là que d'un outil
technique de connaissance de l'environnement, elle a monté
une cellule de veille déconnectée de la direction
de la stratégie. Cette déconnection a été
fatale à l'expérience. Devant le manque d'orientation
générale, la cellule de veille ne parvenait pas
à identifier de plan de recherche suffisamment précis
pour générer des résultats opérationnels.
Après quelques mois, elle fut dans l'obligation de construire
ses propres orientations générales, donc de porter
son propre regard sur la stratégie de l'entreprise ;
en doublon de la direction de la stratégie. L'augmentation
progressive du pouvoir par l'information au sein de cette cellule
a été mal vécue par la direction générale
qui a mis un terme à l'expérience au bout d'un an.
Quand la cellule d'information n'a pas été intégrée
à la stratégie de l'entreprise, c'est l'échec.
- La logique de réseau en interne et la mobilisation des hommes
Plus de 60% de l'information recherchée se trouve déjà
dans l'entreprise à travers les archives, lectures et contacts
des collaborateurs. A titre d'exemple, les commerciaux détiennent
souvent beaucoup d'informations sur les clients de l'entreprise
et leur perception de ses produits mais aussi sur les produits
des concurrents.
- La logique de réseau en externe et la synergie public-privé
L'information en ligne offre à la PME une grande capacité
d'accès direct à l'information. Néanmoins,
elle n'offre souvent que des réponses ponctuelles à
des questions ponctuelles. Dès lors que la problématique
est complexe, il est nécessaire de recourir à des
services spécialisés, à des experts, à
des contacts de nature diverse. Il est donc nécessaire
que les collaborateurs nouent (de façon organisée)
des relations avec des "capteurs externes" d'informations.
- Les stratégies indirectes
La complexité croissante des échanges économiques
conduit à une sophistication des stratégies concurrentielles.
Ces pratiques ne concernent pas seulement les grandes entreprises
opérant sur les marchés internationaux. Les PME
sont aussi confrontées à des questionnaires leurres,
à des sociétés écran, à des
montages financiers complexes. Elles doivent donc pouvoir disposer
d'un système d'information capable de les renseigner quasiment
en temps réel afin de déjouer les ruses de plus
en plus nombreuses.
- Lusage offensif et défensif de l'information
Au-delà des pratiques publicitaires offensives, certaines
entreprises utilisent l'information pour déstabiliser leurs
concurrents : rumeurs, désinformations, attaques télématiques,
etc. Ces pratiques, souvent illégales sont formellement
proscrites dans les démarches d'intelligence économique.
Néanmoins, il est important de les connaître afin
de s'en protéger.
- L'information comme instrument d'influence et de lobbying
L'information ne doit pas seulement servir à suivre l'évolution
de son environnement juridique et réglementaire. Elle doit
servir à l'anticiper pour agir sur cet environnement. Là
encore, le lobbying n'est pas réservé aux grandes
entreprises présentes à Bruxelles. Les PME disposent
de relais institutionnels et se regroupent pour défendre
des causes communes. Il est donc nécessaire de disposer
de capteurs d'information en amont des prises de décision
réglementaires et s'organiser pour les exploiter à
temps.
- La prise en compte des facteurs culturels
Trop souvent sous-estimée, cette variable peut s'avérer
déterminante dans certaines configuration d'exportation.
Un producteur de vin Français a tenté d'exporter
une partie de sa production en Asie, ayant entendu que les asiatiques
étaient amateurs de bon vin français. Il a fait
traduire les étiquettes mais n'a pas tenu compte du facteur
culturel : la couleur. En effet, les étiquettes de son
vin sont blanches, or, le blanc est signe de deuil dans certains
pays asiatiques. L'information culturelle peut éviter des
déconfitures à l'exportation.
- La gestion de la problématique coopération-concurrence
Les entre rises sont de plus en plus rarement dans des situations de concurrence complètes. Elles se retrouvent souvent dans des configurations plus complexes où elles sont à la fois concurrentes et coopérantes. Cependant, elles continuent trop souvent à se regarder uniquement en concurrentes ce qui les empêchent de saisir certaines opportunités.
Dans les années 70, il existe en France deux petites entreprises travaillant dans le secteur de l'instrumentation océanographique, activité essentiellement internationale: Suber à Brest et Nereides à Orsay. Ces deux PMI (respectivement 10 et 20 MF de Chiffre d'affaires) sont continuellement en concurrence sur le marché national. Les deux chefs d'entreprise se respectent. Ils se rencontrent souvent au cours de manifestations internationales et se parlent avec prudence.
Un jour, le patron de Suber invite celui de Nereides à une présentation de ses produits pendant trois jours à Moscou. Une Centrale d'achats avait réuni une cinquantaine d'Océanographes distingués. Le patron de Nereides accepte cette proposition, sous réserve de préparer préalablement un document fixant précisément la présentation de cette réunion. Les séances de travail ont révélé des différences sur l'exercice de leur métier. Chaque entreprise devait faire des efforts pour ne pas apparaître comme trop concurrente l'une de l'autre. Elles ont découvert aussi la qualité de leur savoir-faire respectif, de leurs insuffisances financières et industrielles, et finalement de la richesse de leurs complémentarités. Finalement, le document exposait les produits de la première entreprise, les produits de la deuxième entreprise et les produits présentés en même temps par les deux entreprises.
L'opération a été satisfaisante sur le plan commercial. La coopération s'est prolongée sur d'autres opérations. Afin de faciliter l'action commune des deux entreprises, une association a été créée et rapidement élargie à d'autres entreprises complémentaires. Un code d'honneur s'est imposé progressivement. La participation aux expositions s'est organisée soit sur le stand de l'association soit sur celui de la PMI la mieux placée, avec répartition des frais en fonction du nombre de panneaux exposés.
Très vite, le partenariat entre Suber et Nereides a dépassé
le cadre de l'export pour atteindre la stratégie nationale
des deux entreprises. L'association à l'export a montré
qu'il était possible de répondre sur le plan national
à des appels d'offre plus ambitieux et de réaliser
des projets plus importants avec beaucoup plus de qualité
et de sécurité. Rapidement, les lignes de produits
des deux entreprises ont évolué vers plus de complémentarité.
Certains produits ont même été venduq en commun
à partir de sous-ensembles provenant des deux entreprises.
Conclusion
Les PME martiniquaises ne sont pas démunies face à
la nécessités de surveiller en permanence leur environnement
et d'agir sur celui-ci.
Depuis le rapport du Commissariat Général du Plan sur le sujet, l'intelligence économique s'est développée en France:
des formations ont été créées,
des cabinets de consultants se sont spécialisés,
- des outils méthodologiques et informatiques ont été développés,
- les sources d'information sont de plus en plus accessibles,
- les principaux institutionnels se sont organisés pour répondre aux besoins des entreprises.
Enfin, des opérations d'intelligence economique
ont été menées avec des PME qui peuvent aujourd'hui
témoigner de leur retour sur investissement.
Elles peuvent enfin confirmer les propos de J-F Kennedy :
L'ignorance coûte plus cher que l'information
Ou encore que la maitrise de l'information permet
réellement d'augmenter sa compétitivité.
